什么是许战海矩阵？
“许战海矩阵”是业务与产品组合竞争工具，这一模型将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面完整的综合在一起考虑。企业在实践过程中，不可能以单纯财务模型决策产品和业务组合，更要考虑品牌竞争方向和整体竞争优势。
许战海矩阵解决企业增长动力问题，为企业长期增长保驾护航，帮助企业打造第二、第N招牌。
通过3年时间，多次的市场走访调研，多个案例分析，长达多天的品牌研究，我们得出许战海矩阵模型。
一、千亿伊利难掩三大战略困局
品牌由弱到强，早期可以依靠资源、技术和市场先发优势解决问题。中国14亿人口的庞大市场，为伊利、蒙牛、光明乳企撑起了几千亿的市场规模，从90年代到近年成就了全国性乳业三巨头和无数地方诸侯品牌。即使如此，中国乳企的品牌TOP3市场份额不超过50%，与发达国家动辄90%—98%市场占有率相比，看上去还有巨大的想象空间。在过去经济增速迅猛的背景下，这种数据可以粗暴的定义为“增量市场”。
而现实是中国乳企从巨头到地方品牌，在近些年都遇到了增长难题：消费场景单一、产品同质化竞争、大鱼吃小鱼、小鱼割大鱼、超高端增长乏力、中低端竞争惨烈、人群割裂、区域割裂等层出不穷的困难。中国乳企无论大小，共同面临企业未强先衰，品牌未富先老的困局。TOP3不到50%占有率不是“增量市场”的判断依据，中国市场早就过了从“一杯奶强壮中国人”的时代，已从简单粗暴的产品竞争阶段进入了品牌高维竞争的深水区。
从数据来看，中国人均饮奶量虽存在2.9倍的增量空间。看得见的蛋糕或是虚幻的泡影，现实是受国人对奶制品的消费习惯制约，除了学生、早餐、上班族佐餐等刚需人群，奶制品产品和人群双双陷入了存量市场的同质化竞争。单从市场占有率和人均消费量判断市场，忽略市场环境的竞争战略就是耍流氓。
如何在存量市场竞争中占据最大的市场份额？
如何最大程度的利用好主品牌竞争势能，结束地方品牌、细分品牌的蚕食？
如何摆脱对大单品的依赖，打造第二、第三、第N招牌，从品类品牌完成食品品牌巨头的跨越？
对于营收过千亿的乳业航母伊利，同样面临以上问题的灵*拷问。伊利这艘航母表面的强盛和繁华下掩饰不住在当下必须解决的三大战略困局：
1）过度依赖招牌产品维护市场份额。
2）过度依赖于整体销售规模。
3）主品牌背书能力不强。
品牌竞争最艰难的阶段是从0到1，而高维的竞争是从到。伊利的下一个千亿，不能做从0到1的事，要最大程度的利用好现有竞争优势，带着高维竞争优势降维打击，完成人群、场景、地域三大障碍的突破。要想完成绝对意义的战略性增长：必须基于全局的、长期的增长战略思考伊利品牌战略。
二、未来的伊利不能复制“过去的伊利”
年9月25日，中国民营企业强榜单发布，伊利集团位列第82位。
伊利核心招牌产品：
年，伊利第一条利乐液态奶生产线投产，同年推出伊利纯牛奶。
年，伊利推出液态奶品牌“优酸乳”，属于乳饮料品类。
年，伊利推出金典品牌，作为伊利液态奶高端品牌代表。
年，金领冠成功问世，为更多中国宝宝提供更适合的营养配方。
年，伊利推出高端常温酸奶品牌安慕希。
“突破千亿，不仅是属于我们自己的成绩，更是中国乳业的成绩，这代表着中国乳业站上了一个前所未有的新高度，开启了一个崭新的发展阶段，这是中国乳业共同的荣光。”
“（突破千亿）是我们向着成为‘全球乳业第一、健康食品五强’迈出的一大步！”
——在千亿庆祝大会，伊利董事长兼总裁潘刚这样说。
以千亿为起点，这位坚持“高目标引领”的领导者，再次重申了更宏大的目标。这家中国乳业的标杆企业，正沿着规划的路线图，主动打响一场跨越式发展的攻坚战。
*以上资料来源于网络公开平台，经由许战海咨询头部品牌增长战略事业部编辑整理
根据年伊利企业年报显示，年实现营业总收入.95亿元，净利润87.32亿元，逆势实现高位双增长，显示出公司主营业务的健康增长态势以及优秀的盈利能力。
中国乳制品行业市场容量
中国乳制品行业市场发展多年，在年就达到了千亿规模，之后迅速扩大。年之后，由于销量增长速度趋于平缓及上游原奶的价格持续走低，使得行业的增长转向个位数。年乳制品行业的市场销售总额突破亿元，预测年乳制品行业市场规模将达.6亿元。
中国乳制品行业竞争格局
据数据统计，年全国规模以上乳制品企业家，主营业务销售总额为.38亿元，同比增长10.26%，其中伊利股份、蒙牛乳业合计占据了49%的市场份额，光明乳业和君乐宝乳业占据7%的市场份额。行业内主要企业市场份额如下：
伊利千亿营收过度依赖液态乳，单业务板块在现有战略的支撑下，恐难再现亿增量。
目前伊利营收严重依赖乳制品，尤其是液态乳。伊利年营收.95亿元，其中液态乳营收.11亿元，同比增长11.54%，而据中商产业研究院预测年中国乳制品行业市场规模将达.6亿元，但伊利能否在中国乳制品市场再造一个“伊利”，显然面临的竞争压力很大。
三、伊利下一个千亿两大战略机会
①更坚决、更彻底实施份额化竞争战略
②打造非牛奶业务第二招牌，摆脱品类限定魔咒
我们用许战海矩阵模型分析伊利集团产品矩阵。
我们用许战海矩阵模型洞察伊利集团增长战略。
伊利集团许战海矩阵模型
1、内线存量竞争：
更坚决、更彻底实施份额化竞争战略
从伊利的许战海矩阵图可以看到：
伊利内线线产品
份额产品：伊利牛奶、伊利奶粉、冷饮（“巧乐兹”“甄稀”“NOC须尽欢”）、伊利酸奶、QQ星、谷粒多、伊利奶酪*油、奶酪棒
招牌产品：伊利纯牛奶、金典、安慕希、优酸乳、金领冠
形象产品：伊利舒化奶、臻浓牛奶、金领冠塞纳牧、金典A2有机纯牛奶、金典娟姗纯牛奶、安慕希AMX、优酸乳乳汽
什么是份额产品？
份额产品通常作用于成熟市场，主要竞争对手都有的产品而且销量还不错，企业为获取市场份额，需要通过场景化、视觉化、特性化等方式实施份额产品的竞争，缺乏份额产品企业存在失去主流市场和被边缘化的竞争风险。
分析伊利集团之前，先看两个我们熟悉的国际巨头案例：雀巢和可口可乐。我们认为伊利集团如果能够吸收雀巢和可口可乐的份额化竞争战略，将其用于激发伊利集团拥有优势的传统乳制品，充分利用伊利已经建立起的竞争优势，最大程度的在存量市场拔得头筹，为下一轮新一轮高增长打下坚实的基础！
雀巢通过多场景实施份额化竞争战略，雀巢主品牌强可以份额化别人。
HenriNestle内斯特尔在年创立了育儿奶粉公司，以他的名字Nestle为其产品的品牌名称，并以鸟巢图案作为商标图形。
年，雀巢育儿奶粉公司与美国人办的另一家食品公司合并，取名雀巢英瑞炼乳公司；年被瑞士另一家公司购买，改为现名雀巢食品公司。
雀巢一直在强化自己的主品牌，主品牌logo从年至今随着时代的更迭经过了不断的升级，但是一直没有多大变化。
雀巢育儿奶粉的销路一直很好。进入20世纪初，公司开始实行多样化生产，主要产品为速溶咖啡、炼乳、奶粉、婴儿食品，乳酪、巧克力制品、糖果、速饮茶等数十种。成为世界规模最大的食品制造商。
雀巢一直在强化主品牌“雀巢”。上世纪30年代开始，雀巢充分利用奶粉、炼乳等招牌产品建立的竞争优势，转移并应用到乳品之外的市场。可以说年的伊利，正处于上世纪30年代雀巢的拐点。份额化到各个领域，什么都可以拿来“雀巢一下”。今天雀巢的成就，得益于通过实施强化主品牌份额化竞争战略，在乳品之外实现了多元跨越。
年：雀巢巧克力
年：雀巢咖啡
年：雀巢美极
年：雀巢冰爽茶
年：雀巢冰淇淋
年：雀巢奇巧（KitKat）
年：雀巢矿泉水
“雀巢”品牌不但具有丰富的内涵，而且不断强化主品牌，不断迎合消费趋势，进入一个又一个的高增长增量市场，通过多场景实施份额化竞争战略，如雀巢咖啡，拥有应用于考试场景的“百考成咖”、针对减糖人群的无蔗糖咖啡、喜欢浓郁咖啡味道的绝对深黑黑咖啡、针对年轻人的脱脂减糖“轻咖白日梦”、轻盈休闲时刻的金牌馆藏轻系列咖啡……雀巢咖啡通过多场景、多人群、多产品、多口味、多包装、多区域满足不同消费需求。雀巢不断的通过多场景实施份额化竞争战略，在多个领域和品类取得竞争领先优势，成为全球食品饮料排名第一的超级巨头。雀巢的成果，并非建立在无序的扩张和收购，前提条件是为自己建立了扎实且强大的母品牌势能，确保涉足的任何一个领域能够得到“雀巢”母品牌的庇佑。
可口可乐通过多产品+多包装+多场景+多人群实施份额化竞争战略。
在可口可乐多年的发展历程中，它在不同时代竞争中始终立于不败之地，通过多产品（包含多人群）+多包装（不同容量规格）+多场景的产品参与市场竞争，不仅扩大营收和市场份额，还通过可口可乐强大的主品牌进入更多的场景和覆盖更多的人群。可口可乐一百多年发展的历程中，近8成时间在实施份额化竞争战略：从平民到总统、从穷人到权贵、从发达国家到贫困地区、从早餐到全餐饮场景。几十年如一日的坚持，不仅最大程度的激发市场宽度和厚度，保障了这罐糖水在减糖时代最强盛的生命力，为可口可乐建立多元化饮料帝国打下了扎实的品牌、人群、渠道基础。
可口可乐如何通过多场景实施份额化竞争战略？
多场景：
功能场景：醒酒、提神、助消化、运动补充能量、工作娱乐口渴、快速恢复体力、高温解渴
工作场景：忙碌小憩的饮料、倡导慢生活的饮料
家庭场景：家庭人人可以喝的饮料
餐饮场景：早餐佐餐饮料、正餐佐餐饮料、美式美食饮料、佐餐场景强化4次、快餐店场景
娱乐场景：看电影时的饮料、观看体育比赛时喝的饮料
出行场景：飞机上喝的饮料、汽车加油后小憩的饮料
节庆场景：中国人团圆时刻的饮料、新年饮料、朋友相聚
外卖场景：美味加购，就要可口可乐
多人群：
可口可乐多人群覆盖：运动人群-白领-美女爱喝的饮料-全家人爱喝的饮料-美食家的选择-儿童爱喝的饮料-美国大兵的饮料-英雄的饮料-摩登女郎的饮料-国家领导人喝的饮料-白人中产阶级喝的饮料-选美小姐爱喝的饮料-好莱坞电影明星喝的饮料-黑人运动员喝的饮料-年轻人喝的饮料-中国明星喝的饮料……
多产品：可口可乐拥有经典可乐、无糖可乐、零度可乐、可口可乐纤维+等非常多的产品，通过多产品覆盖不同的人群消费需求。
多包装：可口可乐拥有玻璃瓶、PET瓶、1L、2L、矮罐、高罐、联名款等多种规格、多种风格的包装，通过多包装满足不同可乐消费量的需求。
跨国巨头可口可乐通过全面战略防御和战略领先的竞争布局，更彻底的、更坚决地实施份额化竞争战略，在增量市场、存量市场、缩量市场通过多场景、多人群、多产品、多包装满足各种不同消费需求，在全球多个国家市场取得了领先地位。
可口可乐的成功不能用“占领可乐心智”这种一叶障目的解释为定论，伊利不需要、更不可能通过占领某个品类而赢得竞争，下一个伊利强盛的起点，反而要快速摆脱某个单一品类的捆绑，在乳品这个大众市场的大赛道，在竞争对手已验证的市场中更进一步，利用好现有的竞争势能，像可口可乐一样完成更多人群、更多场景、更多区域的覆盖。
伊利份额化战略的三大先发优势：
（一）抢先对液态奶实施份额化竞争战略
液态奶市场两极分化，市场份额逐渐朝着巨头倾斜，伊利可以通过份额化、场景化产品快速抢占。
伊利比对手更适合实施份额化竞争战略，不做出改变，会出现“蚂蚁肢解大象”的被动局面。伊利如果不彻底、不坚决的实施份额化竞争战略，会给后晋品牌如君乐宝、认养一头牛、简爱等留下机会。伊利本身就有一个很好的案例：在年光明推出莫斯利安，年伊利跟进推出安慕希，仅仅几年，伊利安慕希便将光明的莫斯利安远远地抛在身后。
伊利需要通过场景化实施份额化竞争战略，在内线牛奶类业务完成多场景化（多人群）、多特性、多视觉、多区域的市场渗透，由原来的大招牌战略走向多场景化精耕战略。充分利用好伊利主品牌已形成的竞争优势，实施份额化竞争战略，把新晋品牌的增量产品转变成属于伊利的份额化产品。
伊利产品结构构成中，基础产品所占比例逐渐降低，而中高端产品所占比例逐渐增大。这说明了中国乳业迎来了中高端升级，而新消费品牌如简爱、乐纯、卡士、元气森林旗下北海牧场、奶酪博士切割的就是高端市场。
小结
按照多产品+多包装+多场景（人群）实施份额化竞争战略，伊利除了在牛奶板块实施份额化竞争战略，同样也应该在奶粉板块、冷饮板块、酸奶板块、低温巴氏鲜奶等实施份额化竞争战略，通过实施份额化竞争战略提升市场占有率和利润，从而达到夺取更大市场份额、挤压竞争对手的竞争目的。
（二）迎合趋势，积极布局低温巴氏短保鲜奶
除低温酸奶外，巴氏奶有望成为全国乳企未来发展重点，并且巴氏奶近来延长保质期的趋势也值得